Один из показателей современного эффективного управления - отсутствие деструктивных конфликтов в коллективе. Действительно, компетентный руководитель владеет мастерством управления возникающих конструктивных конфликтов и своевременного предотвращения конфликтов деструктивных. И что немаловажно - он не отрицает наличие конфронтаций в рабочей среде, а считает их вполне естественными и неизбежными. Базой этого знания является понимание системы взаимоотношений организации (бизнеса) и сотрудника (человека), каждый из которых ориентирован на удовлетворение собственных потребностей.

Самый частый вопрос, который в самых различных интерпретациях задают мне на консультациях звучит так - каким образом можно обрести преимущество в бизнесе, управляя конфликтами? И каждый раз я понимаю, что от меня ожидают получить какую-то волшебную таблетку, которая разом решит проблему, но увы, таких таблеток у меня нет, их не бывает в принципе. Да, конечно, можно провести обучение руководителей и HR, можно провести тренинг и существенно повысить качество коммуникаций в любой, даже самой сложной и вроде бы безнадежной группе. Но эффект будет локальным и относительно коротким. Чудо не произойдёт. Это всё равно, что лечить хронические головные боли обезболивающими таблетками - вроде бы становится лучше, но проблема остаётся. Если же подходить к делу основательно, то следует действовать системно, сразу в нескольких направлениях.

С 4 по 24 августа я проводил исследование, участниками которого стали 106 человек, непосредственно ответственных за подбор персонала в самых разных российских компаниях.
Цель исследования заключалась в том, чтобы понять насколько компании «на входе» защищают бизнес от внутренних рисков.

Каждому руководителю время от времени приходится так или иначе заниматься решением конфликтов или даже их управлением. Не смотря на то, что многие считают эти понятия тождественными - это совсем не так и каждое из них обладает не только собственным инструментарием, но и определенной, отличной друг от друга философией.

В управлении персоналом сотрудничество действительно является идеальной переговорной стратегией, ведь что может быть лучше такой концовкой переговоров, когда обе стороны полностью удовлетворены их результатами. Поток информации из самых разных источников и от самых авторитетных лиц создаёт фон, в котором существует единственное мнение - только win-win и точка! И совсем не важен контекст происходящего, будь то переговоры с потенциальными клиентами или партнёрами, с подчинёнными, коллегами или руководством. Даже такие вводные как цели и задачи сторон, временные рамки и подготовка переговорщиков часто остаётся на втором плане при выборе стратегии сотрудничества. В результате сотни тысяч адептов философии win-win ежедневно пытаются соотнести теорию с практикой, натирая мозоли и часто ломая копья о жестокую реальность, которая самой своей сущностью противится принятию идеальной стратегии.

Часто подчинённые приходят к руководителю с просьбой разобраться в конфликте между ними, быть судьёй в противостоянии, определить виновного и принять меры. Неопытный руководитель охотно принимает навязываемые правила игры и с головой погружается в пучину конфронтации, оказываясь заложником ситуации, действуя в рамках деструктивных связей, имя которым - треугольник Карпмана.

В коммуникациях с самыми разными людьми, как правило руководящем составом различных компаний, мне не раз приходится слышать: «У нас нет конфликтов!». И ладно бы если это говорил кто-то из линейных управленцев, кто вполне себе может быть «вне темы», но слышать подобное от HR, от тех, кто должен быть максимально погружен в процессы коммуникаций между сотрудниками и подразделениями, очень странно и удивительно! Что это может значить? Как это понимать? Неужели они существуют - организации, где нет конфликтов?!

Любые формулы, как определения какого-либо закона или явления, выявляют закономерности и позволяют понять суть происходящего. Так и формулы возникновения конфликта наглядно демонстрируют нам возможные варианты, при которых взаимодействие человека и социума из формата вполне мирного сосуществования превращается в конфронтацию или конфликт, что позволяют нам детально разглядеть алгоритм, даёт возможность его анализа и как следствие возможность предотвращать конфликты ещё на стадиях их возникновения.

Представьте себе болото в лесу, с виду обычное место, как и любое другое вокруг, но сделав первый шаг, мы тут же попадаем в ловушку. И чем дальше мы продвигаемся, чем сильнее и безрассуднее мы пытаемся «на силовых» пройти болото, тем больше шансов у нас быть им поглощенным. Так и в конфликте - не имея соответствующей подготовки, необходимых навыков управления конфликтами, можно легко в нем увязнуть. Что и происходит с большей частью его участников, опрометчиво ступивших на его зыбкую и коварную почву.

Трактуя происходящее как реальное мы сами определяем наше поведение вне зависимости от того на сколько эта самая “реальность” близка к истине. Нашему сознанию не составляет труда принимать за настоящее то, что оно само же и сгенерировало. Вроде того - само придумало, само поверило! Психологам давно уже известен этот феномен нашего восприятия, но наиболее изящно и емко в 1928 году его сформулировал американский социолог Уильям Томас, который в своей книге “The Child in America” написал следующее: “Если люди считают ситуации реальными, они оказываются реальными по последствиям”. Через 15 лет другой небезызвестный социолог Роберт Мертон, оценив глубину и точность этого высказывания, введет понятие “Теорема Томаса” и напишет об этом: “вероятно, наиболее важная фраза, когда-либо напечатанная любым американскими социологом”.

В современном российском менеджменте большое внимание уделяется развитию у руководителей таких управленческих компетенций как: планирование, делегирование, управление временем, мотивация персонала и иных действительно необходимых в практике бизнеса навыков. При этом теме управления конфликтами уделяется незаслуженно мало внимания. К ней часто не проявляют интереса вовсе, либо же проходят по ней достаточно поверхностно, обозначая проблематику лишь в общих чертах. Так может быть действительно эта компетенция не так весома в процессе управления? И на сколько важно современному руководителю быть компетентным в теме управления конфликтами?

Конфликт часто похож на театральное действие со своей завязкой, кульминацией, эпилогом и даже лирическим отступлением. И стоит ли удивляться тому, что в этом действии есть свои герои, плохие или хорошие, добрые или злые, харизматичные и не очень.