Самый частый вопрос, который в самых различных интерпретациях задают мне на консультациях звучит так - каким образом можно обрести преимущество в бизнесе, управляя конфликтами? И каждый раз я понимаю, что от меня ожидают получить какую-то волшебную таблетку, которая разом решит проблему, но увы, таких таблеток у меня нет, их не бывает в принципе. Да, конечно, можно провести обучение руководителей и HR, можно провести тренинг и существенно повысить качество коммуникаций в любой, даже самой сложной и вроде бы безнадежной группе. Но эффект будет локальным и относительно коротким. Чудо не произойдёт. Это всё равно, что лечить хронические головные боли обезболивающими таблетками - вроде бы становится лучше, но проблема остаётся. Если же подходить к делу основательно, то следует действовать системно, сразу в нескольких направлениях.

Отбор персонала - изучающий. Согласно данным, полученным нами в результате опроса 106 человек, непосредственно ответственных за подбор персонала в российских компаниях, чуть более половины респондентов оценивают конфликтность кандидатов. При оценке чаще всего используют ситуационные кейсы и рекомендации с предыдущих мест работы, что весьма неплохо, но относительно субъективно. Оба метода дают нам представление о поведенческих паттернах и о расположенности личности к конфликтам в целом. Иными словами можно понять отношение кандидата к конфликтам и привычное для него поведение при конфронтации. При этом не учитываются психофизиологические особенности и собственно деструктивная направленность кандидата. При вполне разумном желании произвести хорошее впечатление, оцениваемый так или иначе будет решать кейсы исходя из представления «как лучше», а не «как есть», давать социально желаемые ответы. Да и бывшие руководители не всегда готовы делиться негативной информацией о бывшем сотруднике, а некоторые и вообще не имеют представления, насколько работник может быть конфликтным. Но ситуация не тупиковая, существуют методики оценки, позволяющие достаточно точно определить, насколько кандидат склонен к созданию деструктивных конфликтов и/или к участию в них. Данные методики, позволяют оценить не только поведение, но и психофизиологию, особенности, направленность личности, при этом используют их лишь 2% опрошенных. Тем не менее важность входного контроля переоценить невозможно, каждая пропущенная во внутреннюю среду бизнеса конфликтная личность рано или поздно обязательно нанесет ему ущерб, размер которого заранее предугадать невозможно.

Регламенты - работающие. Следующим шагом в создании системы управления конфликтами является регламентация процессов. Да, те самые регламенты, создавать которые мало кто любит. Отсутствие чёткого распределения обязанностей, полномочий и сфер ответственности приводит к неуправляемому хаосу, когда работники действуют так, как им удобно, вне зависимости от ожиданий и потребностей бизнеса. Внутренние границы должностей размываются, появляются «серые пятна» - работа, которую никто не хочет выполнять и ответственность, которую никто не хочет на себя брать. Именно на этом фоне возникают более половины всех внутренних конфликтов в организации. Отсутствие чётких и понятных правил порождает отношения в формате «кто сильнее, тот и прав», а сильнее как правило становятся те, кто напористее, хитрее, наглее или обладают большей поддержкой руководства. Самим же руководителям приходится управлять подчиненными в «ручном режиме», тратя на это неоправданно большое количество времени, сил и энергии. Эти бы ресурсы да на пользу бизнеса… Важно отметить, что главное требование к регламенту это его жизнеспособность, которая определяется не формальным исполнением заложенных в нем процедур и механизмов, а в его добровольном и вдумчивом принятии всеми заинтересованными лицами. Это возможно достичь сделав его «живым» - реальным, понятным, проработанным до мелочей. Регламент - это не приказ, регламент - это договорённость между сторонами, основанная на их безоговорочном принятии и соблюдении условий. Если руководитель не умеет разрабатывать регламенты и описывать процессы, или не желает этим заниматься, считая это формальностью и пустой тратой времени - он проигрывает дважды: повышая тем самым собственную управленческую нагрузку и давая возможность работникам изобретать собственные, удобные им правила. В современном управлении регламентация является критической компетенцией, чрезвычайно важной и полезной.

Руководители - компетентные. Следующей составляющей системы являются руководители, компетентные не только в узкопрофессиональных навыках (hard skills), но и в эффективных коммуникациях и управлении конфликтами. Хорошо когда руководитель отличный специалист, но плохо, когда при этом он плохой управленец. Не умеющий слушать и слышать подчиненных, понимать их потребности и разбираться в мотивах их поступков. То есть относящий к ним как к расходному материалу, а не как к живому инструменту, который обеспечивает достижение нужного результата. Мне нравится такое определение менеджера - «Менеджер - это тот, чью работу делают другие люди». И в таком контексте подчиненые действительно являются инструментом, который требует к себе внимание и заботу. Хорошая новость заключается в том, что обучить этому руководителей можно, с одной стороны развивая традиционно базовые управленческие компетенции и дополняя их навыками эффективных коммуникаций, командной работы, управления конфликтами. Результат достигается за счёт системного обучения с оценкой изменений и последующей коррекцией. За свою многолетнюю практику я не встречал ни одного руководителя, который бы был необучаем в принципе, даже самые запущенные случаи поддаются изменениям, но только при системном подходе.

Корпоративная культура - поддерживающая. Все вышеперечисленные составляющие системы будут максимально действенными только в рамках микроклимата, способствующего эффективным коммуникациям между всеми уровнями персонала. Каждый работник должен иметь неоспоримое право высказывать собственное мнение, которое обязательно будет услышано. Чтобы поток мнений не превращался в неразбериху и бардак создаются каналы коммуникаций, распределяющие входящую информацию, оперативно доставляющие ее адресатам, которые в свою очередь предоставляют обратную связь по итогам каждого обращения. Работник должен понимать, каким образом, к кому и с какими вопросами он может обращаться и, чем проще ему это сделать, чем меньше на пути его обращения будет бюрократических лабиринтов и быстрее получен адекватный запросу ответ, тем меньшее напряжение будет создано в рабочих отношениях. Особое место тут занимает культура обратной связи, ответы не для галочки, но по существу, пусть часто и не удовлетворяющие желания, но объясняющие и честные, в формате диалога. На практике частой ошибкой является формальная демонстрация открытости руководителей при нежелании слышать своих подчиненных, отбрыкиваясь дежурными фразами, вместо того чтобы говорить с ними, разбираться и поддерживать диалог. Такое отношение приводит к тому, что «отверженными» работниками создаются очаги конфликтности, происходит застой информации, которая деформируется и подобно вирусу самым негативным образом влияет на внутренний климат организации. И на запрос без ответа работники всегда найдут своё объяснение, часто далекое от реальности и не всегда позитивное по отношению к руководству и организации в целом. Вопрос без ответа открывает путь домыслам, которые в свою очередь порождают слухи, сплетни, интриги и излишнюю нервозность провоцирующую конфликтность.

HR - внимательный. Всё это время мы говорили о процессах, компетенциях, руководителях, но почти не уделяли внимание HR, тем, кто находится на передовой отношений с работниками, кто наиболее компетентен в выстраивании отношений формата бизнес-люди. Какова их роль в данной конфигурации? Самое простое решение, но при этом самое ошибочное заключается в том, чтобы делегировать сотрудникам служб управления персоналом функцию управления конфликтами в организации. Во-первых тем самым разрушаются конструктивные коммуникации работника и руководителя, управленцы не желающие тратить время и силы (а точнее - заниматься непосредственно управленческой деятельностью) при возникновении конфликтных ситуаций или непосредственно самих конфликтов, направляют «проблемных» работников к эйчарам, которым приходиться разбираться в чужом грязном белье, часто не имея при этом понимания конкретики внутренней химии отношения работника с руководителем, контекста и множества прочих важных нюансов. В этом случае каждый неверный шаг еще больше усугубляет ситуацию, приводит к ошибкам в решениях, усиливает конфликтное противостояние. Во-вторых происходит искусственное затягивание конфликта, что еще больше усугубляет ситуацию и лишает возможности решить его оперативно и малой кровью. Лучшее решение заключается в том, чтобы решать конфликты на уровне их возникновения, обращаясь к эйчарам как к консультантам, способным оказать реальную поддержку. Задача эйчара контролировать жизнеспособность системы, на каждом уровне отслеживая работоспособность её составных частей:
- Уровень отбора. Оценивать конфликтность кандидатов, используя максимально точные (при этом желательно не слишком трудоемкие) методики оценки. Защищать бизнес от внешних угроз в лице потенциальных работников с повышенной конфликтностью.
- Уровень регламентов. Отслеживать их наличие и там, где это возможно работоспособность. Сигнализировать о неработающих регламентах, консолидировать ошибки и способствовать их устранению.
- Уровень обучения руководителей. Оценивать качество управления, нуждающееся в развитии компетенции и на основании полученных данных организовывать или разрабатывать программы системного обучения.
- Уровень корпоративной культуры. Соблюдение и поддержка принципов открытости в общении, создание каналов коммуникаций, жёсткий контроль (конечно же подкреплённый соответствующими полномочиями) исполнения всеми сторонами установленных правил сосуществования работников и бизнеса.
- Уровень управления конфликтами. Оказывать поддержку руководителям и работникам в потенциальных и реальных конфликтных ситуациях, не допускать затягивания конфликтов, оперативно реагировать на сбои системы.

При соблюдении требований к отбору, регламентам, руководителям и корпоративной культуре для возникновения конфликтов почти не остаётся почвы, а если они и случаются, то за счёт управляемости решаются конструктивно, принося пользу и работникам и бизнесу. Описываемая выше система требует воли сверху, от ключевых руководителей и собственников бизнеса, желание и возможность меняться, быть гибким и соответствовать текущим реалиям и реалиям будущего. Самая большая ошибка, которую можно совершить при создании системы управления конфликтами заключается в формальном подходе и отсутствии поддержки принятых решений. Если такое случается, то система становится опасной, корпоративная культура –токсичной, процессы – неуправляемыми. Реализация каждого параметра - процесс трудоёмкий, нуждающийся во внимании, детализации с учётом условий конкретного бизнеса, и работа эта тяжёлая ответственная. Но результат с лихвой покрывает трудозатраты, позволяя бизнесу достигать преимущества за счёт повышения производительности и качества труда, качества управления, конструктивных отношений внутри организации, повышения лояльности работников и снижения текучести кадров.

Успехов вам в управлении конфликтами!