Часто подчинённые приходят к руководителю с просьбой разобраться в конфликте между ними, быть судьёй в противостоянии, определить виновного и принять меры. Неопытный руководитель охотно принимает навязываемые правила игры и с головой погружается в пучину конфронтации, оказываясь заложником ситуации, действуя в рамках деструктивных связей, имя которым - треугольник Карпмана.

Треугольник Карпмана есть ни что иное как типичная модель взаимоотношений между людьми. При этом данная конфигурация взаимодействий встречается очень часто, внутри треугольника могут действовать огромное множество участников, распределяя между собой одну из трех ролей - «Преследователя», «Жертвы» или «Спасителя». Всё начинается с конфронтации между Преследователем и Жертвой, в процессе которой полноценно не реализуется ни одна из стратегий решения конфликта (уход, принуждение, уступчивость, компромисс или сотрудничество). Преследователь исповедует стратегию принуждения, он достаточно агрессивен в попытках подчинить Жертву своей воле и оказывая на неё давление. Но Жертва не уступает, пассивно защищаясь и не считая претензии Преследователя обоснованными, тем самым качественно не меняя ситуацию.

Пример:

Менеджер по рекламе Руслан, отправляя заказ ключевого клиента в печать не заметил орфографическую ошибку в тексте, в результате чего клиент отказался оплачивать тысячи буклетов высокого качества. Рекламное агенство понесло финансовые и репутационные потери, сделка оказалась под угрозой. План продаж отдела не был выполнен и сотрудники не получили квартальный бонус. Это вызвало недовольство внутри коллектива, особенно у старшего менеджера Ильи, который публично обвинил своего подчиненного Руслана в непрофессионализме и безответственности. Илья решил, что такому сотруднику не место в его команде и решил надавить на подчиненного с целью вынудить его написать заявление на увольнение. Нападки на Руслана стали ежедневными, ситуация все более обострялась. Подчинённый сотрудник в свою очередь не считал и не признавал себя виновным, находя самые разные объяснения своей ошибки, но ни одно из них не было принято руководителем. Ситуация оказалась тупиковой - не смотря на усилившееся давление со стороны руководителя, Руслан не собирался покидать компанию, так как не считал себя виновным.

В ситуации, когда конфликт не решается и при этом обе стороны находятся в непрерывном взаимодействии, с каждым новым витком противостояния накапливается энергия, требующая выхода. Так как Преследователь уверен в собственных силах и находится в ведущей позиции «сверху», у него нет оснований для прекращения конфликта, наоборот он генерирует новую энергию для атак на Жертву. Жертва, с позиции слабого обороняется, что со временем из-за ограниченности ресурсов делать всё сложнее и тогда она начинает искать Спасителя, который защитит её от Преследователя.

Находясь в состоянии постоянного прессинга со стороны руководителя, Руслан решает обратиться к руководителю отдела Жанне, и в ходе беседы с ней заявляет о своей невиновности в случившемся, списывает ошибку на волю обстоятельств и говорит о несправедливом отношении к нему со стороны Ильи. Жанна принимает позицию Руслана и встаёт на его защиту. В беседе с Ильей она отчитывает его за недостойное поведение и требует прекратить преследование Руслана. Илья вынужден принять волю Жанны и отказывается от активной конфронтации.

Защищаясь, Жертва находит своего Спасителя, который поддерживает её и начинает оказывать влияние на Преследователя. С этого момента можно говорить о сформировавшемся треугольнике, каждая вершина которого связана неконструктивными взаимодействиями с двумя другими. Именно подключение третьей стороны не в роли беспристрастного медиатора, а в роли полноценного участника конфликта формирует треугольник, коммуникации в котором бесперспективны. Более того, в зависимости от силы влияния на Преследователя, Спаситель сам становится им, в то время как ещё вчерашний Преследователь «вдруг» становится Жертвой. Участники остаются те же, но роли в треугольнике меняются. Жанна теперь атакует Илью, а Руслан, не ожидавший столь жёсткую реакцию со стороны руководителя отдела пытается сблизиться с бывшим обидчиком, поддержать его и каким-то образом снизить градус противостояния. В нашем случае руководитель отдела мог занять нейтральную позицию между подчинёнными, попытаться разобраться в причинах противостояния и решить его с учетом потребностей сторон, найти оптимальный вариант и прекратить конфронтацию. Но он принимает сторону одной из сторон и защищая её пытается нейтрализовать «обидчика». На практике подобное поведение руководителя может быть обусловлено несколькими причинами: 

- Желание защитить слабого. Нас с самого детства приучают к тому, что защита слабых и беспомощных есть благо и это достойно уважения. Нас этому учат родители, на это накладываются культурные и религиозные нормы общества и в результате мы часто встаём на сторону слабого почти инстинктивно, не вдаваясь в детали и не разбираясь в ситуации. На деле часто оказывается так, что защита слабого является ошибочным решением, когда каждая из сторон конфликта несёт потери, а само взаимодействие между сторонами превращается в затяжное противостояние, прекратить которое крайне сложно.

- Некомпетентность в вопросах управления конфликтами. Многие руководители в ситуации конфликта между подчинёнными считают себя судьями, которые обладают компетентностью и властью определять и наказывать виновных, вершить корпоративное и управленческое правосудие. Такой подход в управлении часто ставит репутацию управленца под угрозу, так как в случае «судебной ошибки» его репутации будет нанесён серьёзный ущерб. Действительно грамотный руководитель способствует решению вопроса, а не решает его лично. Не берёт на себя ответственность за решение, а направляет стороны конфликта, обеспечивает им такой формат коммуникаций в котором конфликтующие идут на встречу друг-другу, взаимно разделяя ответственность между собой. Таким образом руководитель развивает подчинённых, как в плане эффективных коммуникаций, так и в их умении брать на себя ответственность.

- Желание руководителя продемонстрировать свою власть. Чаще всего это относится к новичкам в управлении или же к авторитарным руководителям-тиранам. И в том и другом случае это является грубой управленческой ошибкой, когда конструктивное решение и если хотите здравый смысл перечёркивается примитивным давлением на подчинённых, обусловленным желанием демонстрации собственной, часто исключительно формальной властью.

После ошибки Руслана прошло несколько месяцев и как могло показаться отношения в отделе были вполне рабочими и бесконфликтными. Сам Руслан быстро забыл об инциденте, работалось ему вполне комфортно, в том числе и потому, что он чувствовал поддержку со стороны своего Спасителя - Жанны. Жанна считала конфликт исчерпанным, а принятое ей решение верным. Обида Ильи на руководителя постепенно проходила, он старался как и раньше выполнять свои обязанности и контактировал с Русланом только в случае необходимости. Всё поменялось в один день, когда Руслан снова пропустил ошибку в рекламном макете, что вызвало негативную реакцию со стороны заказчика. Ситуация снова обострилась и теперь уже Илья направил свои претензии в сторону Жанны, доказывая ей свою правоту в отношении непрофессионализма Руслана и фактически обвиняя её в совершённой ошибке!

Внимание, роли в треугольнике снова поменялись! Теперь уже Жанна становится Жертвой, которая защищается от Преследователя - Ильи, а Руслан оказывает ей поддержку и принимает роль Спасителя, так как он отлично понимает, что конечное решение относительно его оплошности вправе принять именно Жанна! Этот случай очень наглядно демонстрирует всю бесперспективность взаимодействий в треугольнике Карпмана. Теперь уже решить проблему конструктивно почти невозможно. Уволить Руслана? А что делать с репутацией Жанны, которая изрядно пострадала из-за совершённой ей управленческой ошибки? А мотивация Ильи? Сможет ли он найти в себе силы работать дальше продуктивно и качественно при таком руководителе и подчинённым? Ситуация патовая, теперь каждое действие любой стороны конфликта будет только усугублять его. Неизвестно сколько различных ролей сыграют участники конфронтации, но с уверенностью можно сказать о том, что выигрышной стороны нет и не будет, каждое звено коммуникаций уже несёт потери и перспективы изменений к лучшему в таком формате не существует. Ключевой вопрос заключается в том, что необходимо было сделать руководителю, какие шаги предпринять для того, чтобы решить вопрос оптимальным образом? Каким образом действовать чтобы не попасть в паутину треугольника Карпмана? Ответом на вопрос служит является слово - ответственность! При попытке вовлечения в конфликт руководитель должен понимать всю опасность выбора самого простого решения - принять чью-то сторону и действовать иным образом:

- Взять паузу. Решение встать на защиту одной из сторон кажется наиболее простым и поэтому ошибочно верным. Помните, шаг в этом направлении практически гарантирует возникновение деструктивного коммуникационного треугольника. Движение в верном направлении начинается именно в тот момент, когда руководитель отказывается от свершения правосудия собственными силами, призывая стороны конфликта к личной отвественности в решении проблемы.

- Именно личная ответственность сторон, её принятие участниками конфликта, обеспечивает поиск путей совместного решения, наиболее конструктивного в условиях данной конфигурации отношений. Если вернуться к описанной выше ситуации, то её участники только и занимались тем, что перекидывали между друг другом ответственность как «горячую картошку», отказываясь считать себя частью сложившейся проблемы, атакуя, защищаясь, меняясь ролями. Именно руководитель может призвать стороны к ответственности, указав на то, что каждый из участников противостояния причастен к его возникновению, а значит в силах прекратить его, договорившись об оптимальном решении.

- Вполне допустимо, что стороны конфликта не смогут договориться самостоятельно, из-за самых разных причин - недостаточной мотивации, отсутствия навыков конструктивных коммуникаций, в конце-концов из-за личной неприязни друг к другу, тогда именно руководитель способен обеспечить фон переговоров и управление ими в роли медиатора. Объяснять, направлять, поддерживать, устанавливать правила взаимодействия. Действуя таким образом руководитель не только обучает подчинённых умению договариваться между собой и брать на себя ответственность, но и зарабатывает баллы в копилку собственного авторитета, как действительно мудрый и опытный человек, стоящий над ситуацией и искусно управляющей ей ради блага сотрудников и бизнеса в целом.

Успехов Вам в решении конфликтов!